“Stratejik planlama nedir?” sorusunun en kısa cevabı şudur: stratejik planlama, bir işletmenin bugün nerede olduğunu, gelecekte hangi konuma ulaşmak istediğini ve bu iki nokta arasındaki farkı hangi öncelikler, kaynaklar ve ölçülebilir hedeflerle kapatacağını belirleme sürecidir. Stratejik plan ise bu kararların yazılı hale getirilmiş biçimidir.
Stratejik planlama yalnızca uzun vadeli hedef yazmak değildir. “Beş yıl sonra daha büyük bir şirket olacağız” bir niyettir. Stratejik planlama bu niyeti somutlaştırır:
Hangi müşteri grubunda büyüyeceğiz?
Hangi ürün veya hizmetlere yatırım yapacağız?
Hangi alanlardan çıkacağız?
Hangi yetkinlikleri geliştireceğiz?
Hangi rakamların değişmesi gerekiyor?
İlk 90 günde ne yapacağız?
Bu nedenle stratejik planın gerçek değeri geleceği kusursuz tahmin etmekte değil, bugünkü kaynakları belirli bir gelecek için bilinçli biçimde yönlendirmektedir.
Stratejik Planlama Ne Anlama Gelir?
Stratejik planlama nedir sorusunun günlük yönetimdeki karşılığı şudur: şirketin günlük iş listesinden daha yukarı çıkıp yönünü belirlemesidir.
Bir işletmenin ajandasında müşteriler, tahsilatlar, personel sorunları, satış hedefleri ve operasyonel aksaklıklar sürekli yer alabilir. Bunların tamamı önemlidir. Ancak yalnızca güncel problemleri çözerek şirketin üç yıl sonra nasıl bir işletmeye dönüşeceği kendiliğinden belirlenmez.
Stratejik planlama bu nedenle iki farklı zamanı birbirine bağlar:
Uzun vadeli yön: Şirket birkaç yıl sonra nerede olmak istiyor?
Bugünkü seçim: Bu geleceğe ulaşmak için bugün neye kaynak ayırmalı, neyi yapmamalı?
Örneğin 40 çalışanlı bir üretim şirketinin vizyonu, beş yıl içinde gelirinin önemli bölümünü ihracattan elde eden ve kurucuya günlük operasyon açısından bağımlı olmayan bir işletmeye dönüşmek olabilir.
Bu yön ortaya konduğunda stratejik sorular değişir.
Artık yalnızca “Bu yıl kaç satış yapacağız?” sorulmaz.
Hangi ülkelere gireceğiz?
Ürün standardımız uluslararası müşteri beklentilerini karşılıyor mu?
İhracat satış ekibi gerekiyor mu?
Üretim kapasitesinde hangi yatırım gerekli?
Finansman ihtiyacı ne olacak?
İkinci kademe yöneticiler hazır mı?
Kurucunun üzerinden hangi kararlar alınmalı?
Stratejik planlama, uzun vadeli yön ile bugünkü yönetim kararları arasındaki bağlantıyı kurar.
Stratejik Yönetim Nedir? Stratejik Planlamadan Farkı
“Stratejik yönetim nedir?” sorusunun cevabı planlamadan daha geniştir. Stratejik yönetim, şirketin yönünü belirlemenin yanında bu yön doğrultusunda karar alma, kaynak dağıtma, uygulama, ölçme ve gerektiğinde stratejiyi güncelleme sürecinin tamamıdır.
Bu nedenle stratejik planlama ile stratejik yönetim aynı şey değildir.
| Stratejik planlama | Stratejik yönetim |
| Gelecekteki yönü belirler | Belirlenen yönü sürekli yönetir |
| Öncelikleri seçer | Kaynakları önceliklere dağıtır |
| Hedefleri tanımlar | Hedefleri takip eder |
| Stratejik planı oluşturur | Planı uygular ve günceller |
| Belirli dönemlerde yoğunlaşır | Sürekli devam eder |
| “Ne yapacağız?” sorusuna odaklanır | “Uygulama nasıl gidiyor ve neyi değiştirmeliyiz?” sorusunu da sorar |
Örneğin şirketiniz yeni bir bölgeye açılma kararı aldıysa bu stratejik planın parçasıdır.
Ancak satış ekibinin kurulması, bütçenin ayrılması, pilot müşterilerin kazanılması, performans göstergelerinin izlenmesi ve sonuç beklendiği gibi değilse yaklaşımın değiştirilmesi stratejik yönetimin kapsamına girer.
Kısacası plan hazırlamak bir yönetim anıdır.
Stratejik yönetim ise planın yaşayan bir sisteme dönüşmesidir.
Plan hazırlanmış fakat aylardır açılmamışsa stratejik plan vardır, stratejik yönetim yoktur.
Stratejik Plan Hangi Sorulara Cevap Verir?
İyi bir stratejik plan uzun olduğu için değil, kritik kararları netleştirdiği için değerlidir.
En az şu sorulara cevap vermelidir:
Bugün neredeyiz?
Ciro, kârlılık, müşteri yapısı, ekip, süreçler, kapasite ve işletme sahibine bağımlılık açısından mevcut durum nedir?
Nereye gitmek istiyoruz?
Üç veya beş yıl sonra nasıl bir şirket olmak istiyoruz?
Hangi müşteriler için değer üreteceğiz?
Her müşteriye ve her pazara aynı anda hizmet etmeye çalışacak mıyız, yoksa belirli segmentlerde mi güçleneceğiz?
Nasıl kazanacağız?
Müşteri neden bizi rakip veya alternatif çözümler yerine tercih edecek?
Neyi yapmayacağız?
Strateji yalnızca seçilen işler değildir. Kaynak ayrılmayacak alanları da belirler.
Hangi yetkinliklere ihtiyacımız var?
Yeni yönetici, teknoloji, süreç, sermaye veya uzmanlık gerekiyor mu?
Başarıyı hangi rakamlarla ölçeceğiz?
Hangi göstergenin hangi seviyeye ulaşması planın ilerlediğini gösterecek?
İlk 90 günde ne değişmeli?
Uzun vadeli yönün bugünkü somut karşılığı nedir?
Stratejik planın gücü bu soruların birbirine bağlanmasından gelir.
Örneğin üç yıl içinde kurucuya bağımlılığı azaltmayı hedefleyip yıllık planda yönetici geliştirmeye, delegasyona ve sistemleşmeye hiçbir hedef ayırmamak stratejik bir kopukluktur.
Stratejik Planlama Süreci Nasıl İşler?
Stratejik planlama süreci üç ana aşamada ele alınabilir: mevcut durumu görmek, yönü belirlemek ve yönü aksiyona dönüştürmek.
Mevcut durumun analizi
Planlamaya gelecekten önce bugünü ölçerek başlayın.
Şirketin son 12 aylık verilerine bakın:
- Ciro
- Brüt kâr marjı
- Nakit durumu
- Tahsilat süresi
- Potansiyel müşteri sayısı
- Satış dönüşüm oranı
- Ortalama satış tutarı
- Müşteri kaybı ve tekrar satın alma
- Çalışan sayısı
- Çalışan başına çıktı
- Operasyon kapasitesi
- Teslimat performansı
- İşletme sahibinden geçen rutin kararlar
Bu tablo şirketin başlangıç koordinatıdır.
Ardından yalnızca rakamlara değil, yapıya bakın.
Hangi müşteri segmenti daha kârlı?
Hangi ürün kaynak tüketiyor ama yeterli marj yaratmıyor?
Hangi süreç işletme sahibine bağımlı?
Hangi yönetici rolü eksik?
Hangi müşteri kazanma kanalı sonuç üretiyor?
Hangi teknoloji veya süreç artık mevcut ölçeği taşımıyor?
Şirketin nerede olduğunu dürüstçe görmeden gerçekçi strateji kurulamaz.
İşletmenin mevcut fotoğrafını daha sistemli çıkarmak için öz değerlendirme yaklaşımı kullanılabilir; ancak stratejik planın kendisi şirketin gerçek finansal ve operasyonel verileriyle tamamlanmalıdır.
Yön ve hedeflerin belirlenmesi
Mevcut durumdan sonra uzun vadeli koordinat belirlenir.
Örneğin beş yıl sonra:
Hangi ciro veya kârlılık seviyesinde olacağız?
Hangi pazarlarda faaliyet göstereceğiz?
Kaç lokasyonumuz olacak?
Hangi müşteri segmenti ana odağımız olacak?
Organizasyon yapımız nasıl olacak?
İşletme sahibinin günlük rolü ne olacak?
Hangi ürün veya hizmetlerden gelir elde edeceğiz?
Burada bütün göstergeleri kullanmak zorunda değilsiniz.
Şirketinizin dönüşümünü gerçekten tarif eden 5-10 kritik gösterge yeterli olabilir.
Sonra uzun vadeli hedeften geriye doğru ilerleyin.
Beş yıl sonraki yön belli olduğunda üç yıl sonraki kilometre taşı belirlenebilir.
Ardından yıllık hedefler çıkarılır.
Örneğin:
Uzun vadeli yön: Üç bölgede faaliyet gösteren profesyonel yönetim yapısına sahip şirket.
Bu yıl: İkinci bölgenin hazırlığını tamamlamak ve iki yönetici adayını geliştirmek.
Bu çeyrek: Bölgesel pazar analizini tamamlamak, yönetici yetki matrisini oluşturmak ve satış sürecini standardize etmek.
Böylece strateji günlük yönetimden kopmaz.
Aksiyona dönüştürme ve takip
Stratejik planın en kritik aşaması uygulamadır.
Her hedefin şu beş bileşeni bulunmalıdır:
Sonuç: Ne değişecek?
Gösterge: Değişimi hangi rakamdan göreceğiz?
Sorumlu: Kim sonuçtan hesap verecek?
Tarih: Ne zaman tamamlanacak?
Aksiyon: İlk adımlar neler?
Örneğin:
“Satış sistemimizi geliştirmek.”
yerine:
“30 Eylül’e kadar tekliften satışa dönüşüm oranını %19’dan %23’e çıkarmak. Sorumlu: Satış Müdürü. Haftalık olarak nitelikli fırsat, teklif ve kapanış oranları takip edilecek.”
İkinci ifade yönetilebilir.
Plan yapıldıktan sonra haftalık ve aylık toplantı ritmine girmelidir.
Ne planlamıştık?
Ne gerçekleşti?
Aradaki fark ne?
Neyi öğrendik?
Hangi aksiyon değişmeli?
Ölçme ve değerlendirme olmadan hesap verebilirlik de zayıflar.
Yıllık Plan Neden 90 Günlük Dilimlere Bölünür?
Bir yıl, günlük yönetim açısından uzun bir süredir.
Ocak ayında belirlenen hedef Aralık ayını işaret ettiğinde ekip aylarca “daha zaman var” hissiyle ilerleyebilir. Son çeyreğe gelindiğinde ise farkı kapatmak zorlaşır.
90 günlük plan yıllık hedefi daha yakın bir uygulama dönemine dönüştürür.
Örneğin yıllık hedef yeni bir pazara girmek olsun.
Bu hedefi tek satır halinde 12 aylık plana yazmak yerine dört çeyreğe ayırabilirsiniz:
- çeyrek: Pazar ve müşteri doğrulaması
- çeyrek: Pilot satış süreci
- çeyrek: Operasyon ve ekip kurulumu
- çeyrek: Ölçekleme ve optimizasyon
Her çeyreğin kendi ölçülebilir çıktısı olur.
90 günlük yaklaşımın ikinci faydası düzenli öğrenmedir.
Çeyreğin sonunda yönetim ekibi dikiz aynasına bakabilir:
Ne hedeflemiştik?
Ne gerçekleşti?
Neyi doğru yaptık?
Hangi varsayım yanlış çıktı?
Neyi bırakmalıyız?
Neyi bir sonraki çeyrekte geliştirmeliyiz?
Böylece yıllık plan sabit bir tahmin olmaktan çıkar ve yeni verilerle yönetilen bir sisteme dönüşür.
ActionCOACH Türkiye’deki stratejik planlama eğitimi kapsamında GrowthCLUB 90 Günlük Planlama Çalıştayı da bu mantıkla çalışır. Çalıştayın doğrulanmış çıktısı, ölçülebilir hedefleri içeren yazılı bir 90 günlük plandır.
Rekabet Stratejileri Planın Neresinde Durur?
Stratejik plan yalnızca şirket içinde ne yapılacağını belirlemez. Pazarın içinde nasıl rekabet edileceğine de cevap vermelidir.
Bu bölümde kullanılabilecek pratik çerçeve şu üç sorudur:
Kime hizmet edeceğiz?
Hedef müşteri segmenti net değilse şirket herkese aynı teklif ve aynı mesajla ulaşmaya çalışabilir.
Hangi problemi rakiplerden farklı veya daha güçlü biçimde çözeceğiz?
Fark yalnızca ürün özelliği olmak zorunda değildir.
Teslimat hızı olabilir.
Uzmanlık olabilir.
Müşteri deneyimi olabilir.
Garanti sistemi olabilir.
Dağıtım modeli olabilir.
Teknoloji olabilir.
Ölçek ekonomisi olabilir.
Hangi rekabet alanına girmeyeceğiz?
Örneğin işletmeniz düşük fiyatla rekabet edebilecek maliyet yapısına sahip değilse sürekli fiyat kırarak büyümek stratejik olarak sürdürülebilir olmayabilir.
Benzer şekilde uzmanlaşmaya dayalı yüksek marjlı bir şirket, her müşteri talebine cevap vermeye çalıştığında uzmanlık avantajını kaybedebilir.
Bu nedenle rekabet stratejileri ayrı bir sunum dosyası değil, stratejik plandaki müşteri, ürün, fiyatlama, satış ve yatırım kararlarının temel girdilerinden biridir.
Kullanılabilecek basit kontrol sorusu şudur:
“Müşteri bizi neden seçecek ve bu avantajı üç yıl sonra da koruyabilecek miyiz?”
Cevap yalnızca “kalitemiz iyi” ise stratejik farklılaşma yeterince net olmayabilir.
Stratejik Plan Nasıl Ölçülür?
Ölçemediğiniz stratejinin ilerleyip ilerlemediğini sağlıklı biçimde göremezsiniz.
Ancak onlarca gösterge takip etmek de çözüm değildir.
Stratejik planın her ana hedefi için birkaç kritik gösterge seçilmelidir.
Örneğin:
| Stratejik hedef | Takip edilebilecek gösterge |
| Yeni pazarda büyümek | Yeni pazar cirosu, müşteri sayısı, dönüşüm oranı |
| Kârlılığı artırmak | Brüt kâr marjı, faaliyet kârı |
| Müşteri bağımlılığını azaltmak | İlk 5 müşterinin toplam cirodaki payı |
| Patron bağımlılığını azaltmak | İşletme sahibinden geçen rutin karar sayısı |
| Yönetici kadrosunu güçlendirmek | Devredilen sorumluluklar, hedef gerçekleşme oranı |
| Operasyonu standardize etmek | Zamanında teslimat, hata ve yeniden iş yapma oranı |
| Nakit yapısını geliştirmek | Tahsilat süresi, nakit dönüş süresi |
| Satış sistemini geliştirmek | Lead, teklif, dönüşüm oranı, ortalama satış tutarı |
Bir gösterge belirlendiğinde üç değer bulunmalıdır:
Başlangıç: Bugün neredeyiz?
Hedef: Nereye gelmek istiyoruz?
Zaman: Ne zamana kadar?
Örneğin “müşteri deneyimini iyileştirmek” stratejik hedef olabilir ancak ölçüm için yeterli değildir.
“Yenileme oranını %72’den %82’ye çıkarmak” takip edilebilir.
Benzer şekilde “daha sistemli olmak” ölçülemez.
“Rutin fiyat onaylarının %70’ini satış müdürüne devretmek” ölçülebilir.
KOBİ Ölçeğinde Stratejik Planlama Nasıl Yapılır?
KOBİ’lerde stratejik planlamanın temel farkı, kaynakların daha sınırlı ve işletme sahibinin etkisinin daha yüksek olmasıdır.
Büyük bir şirkette farklı departmanlar ayrı strateji ekipleriyle çalışabilir.
KOBİ’de ise aynı işletme sahibi satış, finans, işe alım ve önemli müşteri kararlarının içinde olabilir.
Bu nedenle KOBİ stratejik planı yüzlerce maddelik olmamalıdır.
Az sayıda kritik karar üzerinde yoğunlaşmalıdır.
Örneğin 35 kişilik bir B2B hizmet şirketinin önündeki üç ana konu şunlar olabilir:
- İşletme sahibine bağımlılığı azaltmak
- Satış sistemini tekrarlanabilir hale getirmek
- Brüt kâr marjını geliştirmek
Bu üç öncelik farklı departmanlara açılır.
Patron bağımlılığı için delegasyon ve yönetici geliştirme.
Satış için hedef müşteri, satış hunisi ve dönüşüm oranı.
Marj için fiyatlama, hizmet maliyeti ve kapasite yönetimi.
Plan artık şirketin tamamını aynı anda değiştirmeye çalışmaz.
Sonucu en fazla etkileyen birkaç noktaya odaklanır.
KOBİ ölçeğinde ayrıca şu kurala dikkat etmek gerekir:
Büyüme hedefi ile yönetim kapasitesi birlikte planlanmalıdır.
Satışları iki katına çıkarmayı hedefleyip operasyon, ekip ve nakit ihtiyacını aynı seviyede bırakmak stratejik plan değildir.
Daha fazla satış:
Daha fazla teslimat kapasitesi,
daha fazla işletme sermayesi,
daha güçlü yöneticiler,
daha iyi süreçler
gerektirebilir.
Bu nedenle KOBİ stratejik planlaması yalnızca pazarlama ve satış değil, bütün işletme sistemini birlikte değerlendirmelidir.
Belirli işletme fonksiyonlarında satış, pazarlama, yönetim, liderlik veya sistem kurma yetkinliklerini geliştirmek gerekiyorsa işletme geliştirme programı kapsamında 12 Haftalık MasterCLASS Programları değerlendirilebilir.
Planların Uygulanamamasının En Sık Beş Nedeni
1. Çok fazla öncelik belirlemek
Bir şirket aynı çeyrekte 25 stratejik önceliğe sahip olamaz.
25 hedef varsa büyük olasılıkla gerçek öncelik yoktur.
Planlama seçim yapmayı gerektirir.
İlk 90 gün için gerçekten sonuç üzerinde fark yaratacak birkaç hedef belirlemek uygulama disiplinini artırır.
2. Hedefleri ölçülebilir hale getirmemek
“Satışları güçlendireceğiz.”
“Ekibi geliştireceğiz.”
“Marka bilinirliğini artıracağız.”
Bu ifadeler yön gösterir fakat uygulama yönetilemez.
Ne kadar?
Ne zamana kadar?
Hangi göstergeyle?
Başlangıç değeri ne?
Bu sorular cevaplanmalıdır.
3. Sorumluyu belirlememek
Bir hedefin “satış ve pazarlama ekibinin sorumluluğunda” olması çoğu zaman kimsenin doğrudan hesap vermemesi anlamına gelir.
Her hedefin bir sahibi bulunmalıdır.
Katkı sağlayan kişiler çok olabilir.
Sonuçtan hesap veren kişi net olmalıdır.
4. Planı toplantı sistemine bağlamamak
Stratejik plan Ocak ayında hazırlanıp klasöre kaldırılırsa günlük operasyon çok kısa sürede önceliği ele geçirir.
Haftalık ve aylık toplantılarda kritik göstergeler görünür olmalıdır.
Planlanan neydi?
Gerçekleşen ne?
Fark ne?
Sonraki aksiyon ne?
Bu ritim kurulmadığında plan uygulamadan kopar.
5. Yeni bilgi geldiğinde planı güncellememek
Stratejik plan değişmez metin değildir.
Pazar değişebilir.
Müşteri davranışı değişebilir.
Yeni teknoloji ortaya çıkabilir.
Planlanan ürün beklenen sonucu vermeyebilir.
Yeni bir rekabet tehdidi oluşabilir.
Burada yapılması gereken plansız hareket etmek değil, veriyi değerlendirip stratejiyi bilinçli şekilde revize etmektir.
Adres ile rota aynı şey değildir.
Uzun vadeli yön aynı kalırken oraya ulaşmak için seçilen yol değişebilir.
Nereden Başlayabilirsiniz?
Stratejik planlamaya uzun bir sunum hazırlayarak başlamayın.
Yönetim ekibinizle önce tek sayfalık bir fotoğraf çıkarın.
Bugün:
Ciro ne?
Brüt kâr marjı ne?
Nakit durumu nasıl?
En kârlı müşteri segmenti hangisi?
En büyük üç operasyonel darboğaz ne?
Şirket hangi kararlarda işletme sahibine bağımlı?
Gelecek:
Üç ila beş yıl sonra nasıl bir şirket olmak istiyoruz?
Hangi pazarlarda olacağız?
Hangi müşteri grubuyla büyüyeceğiz?
Hangi göstergelerin bugünkünden belirgin biçimde farklı olması gerekiyor?
Sonra geriye gelin.
Bu yıl hangi üç ila beş sonuç değişmeli?
İlk 90 günde hangi birkaç hedef tamamlanmalı?
Her hedef için başlangıç değeri, hedef değer, sorumlu ve tarih belirleyin.
Ardından haftalık takip sistemini kurun.
Uzun vadeli hedefinizi bir sonraki çeyreğin ölçülebilir aksiyonlarına dönüştürmek istiyorsanız stratejik planlama eğitimi kapsamında GrowthCLUB 90 Günlük Planlama Çalıştayı’nı değerlendirebilirsiniz. Çalıştay sonunda ölçülebilir hedefleri içeren yazılı bir 90 günlük plan oluşturulur.
Stratejik yönünüz belli olduğu halde günlük operasyon planı sürekli geriye itiyor, hedefler uygulanmıyor veya kararlar hâlâ büyük ölçüde işletme sahibinde toplanıyorsa bir işletme koçu ile mevcut planlama ve hesap verebilirlik yapınızı değerlendirebilirsiniz.
Stratejik planlamanın amacı gelecekte ne olacağını bilmek değildir.
Amaç, hangi geleceğe gitmek istediğinizi seçmek, bugün hangi sonuçları değiştirmeniz gerektiğini belirlemek ve ilerlemeyi düzenli olarak ölçmektir.
